Sætter vi ræven til at vogte gæs, i store offentlige projekter?

iPPM’s medarbejdere har stor erfaring i at arbejde med tidsplanlægning, ressourceplanlægning, økonomistyring og risikoanalyse i større projektorganisationer, i både Danmark og Sverige. Størrelsen af projektorganisationerne for de enkelte projekter afhænger selvfølgelig af projektets størrelse, projektets kompleksitet og hvilke funktioner der respektive placeres i projektledelsen eller hos underleverandører. Fælles for alle disse projekter er imidlertid, at man sammensætter en projektledelse af interne medarbejdere kompletteret med et større eller mindre antal konsulenter.

Vi oplever, at der er stor forskel på hvilke kriterier man bruger, når man sammensætter en projektledelse. Den praktiske tilgang kan være så forskellig, som at finde de bedst egnede personer fra vidt forskellige firmaer, til at man skriver aftale med et konsulentfirma, der så skaffer de nødvendige ressourcer. Håndplukker man medarbejdere fra mange firmaer til projektorganisationen, opnår man efter vores mening en højere kompetence i projektledelsen, og man får blandet kortene, så man opnår en gruppe, der i højere grad er loyal mod projektet og mindre loyal mod det firma de er ansat i.
Man skal selvfølgelig ikke generalisere, men vi har oplevet ovenstående mange gange, så vi tror at, det er værd at give en tanke, næste gang I skal sammensætte en projektgruppe. Vi har uddybet nogle synspunkter nedenfor:

Brugen af konsulenter

For tiden skrives der meget om at man skal mindske antallet af konsulenter og ansætte faste medarbejdere i stedet, men der er faktisk mange holdbare argumenter for at bruge konsulenter:
• Det er nemmere at mande op og ned, i takt med projektets faser.
• Visse specialister har man måske ikke brug for på fuld tid.
• Man har mulighed for at ”håndplukke” specialister, som har gode referencer.
• Man kan hurtigt udskifte konsulenter, hvis de ikke lever op til forventningerne.
• Man får muligvis et begrænset antal ansøgere, når man annoncerer efter specialister.
• Meget dygtige specialister koster ofte mere, end man kan betale ansatte i organisationen.

Kompetencer

Dygtige specialister vil selvfølgelig gerne udvikles og blive endnu bedre specialister. Dette kræver at man arbejder med udfordringer i de aktuelle projekter, det kræver efteruddannelse og ikke mindst et fagligt miljø omkring den aktuelle kompetence. Der er derfor en naturlig tendens til, at denne type personer søger ansættelse i konsulenthuse, hvor der er et fagligt miljø med mulighed for at diskutere det teoretiske grundlag, få sparring med mere erfarne kolleger, deltage i interne seminarer osv. Det kan derfor være vanskeligt, at finde og fastholde denne type medarbejdere i ens egen organisation.

Håndplukker man konsulenter fra flere forskellige firmaer, betyder det et større udbud og dermed muligheden for at vælge personer med de rigtige kompetencer; eventuelt personer man kender fra tidligere projekter, så man ved at ”kemien” passer.

Loyalitet

Køber man den overvejende del af konsulenterne fra samme firma, er det vores erfaring, at der i større eller mindre omfang opstår loyalitetskonflikter. Vil man f.eks. være loyal mod projektet hvis man oplever kolleger, der ikke er tilstrækkelig kompetente, hvis indsats ikke har den fornødne kvalitet, eller som ikke følger de aktuelle procedurer?

Yderligere er der det paradoks, at de store konsulentfirmaer ofte ser en intern konflikt i at bemande projektorganisationen. Det er opfattelsen, at et stort engagement i projektorganisationen mindsker mulighederne for at få del i projekteringsarbejdet, som anses for at være mere attraktivt.

Vores erfaring er, at samler man konsulenter fra flere forskellige firmaer, er der mange hensyn man ikke behøver at tage, ligesom mange udfordringer kommer på bordet og bliver løst hurtigt og smidigt. Og ikke mindst risikerer man ikke, at det er ”ræven der vogter gæs”.

Eksempel

Et eksempel på et projekt hvor man bevidst har skabt en bred organisation, er den igangværende ombygning af Universitets Hospitalet i Malmö (12 mia. SEK). I forbindelse med etableringen af bygherreorganisationen, valgte ledelsen at lave rammeaftaler med et stort antal konsulentfirmaer. Dermed fik man adgang til hundredvis af konsulenter, der lever op til de aktuelle krav. De mange valgmuligheder har betydet, at der i dag findes en kompetent og velfungerende organisation, sammensat af personer fra mere end 10 firmaer. Initialt var det selvfølgelig et stort arbejde at lave de mange aftaler, men det har betydet, at man i takt med at organisationen udbygges, har meget stor fleksibilitet og med kort varsel kan skaffe kvalificerede medarbejdere.

Den store fordel med egne ansatte er, at man kan få kontinuitet til efterfølgende projekter. Dette forudsætter selvfølgelig, at der efterfølgende er passende projekter, samt at medarbejderne har den rette profil. Et andet hensyn der selvfølgelig skal tages er, at de stillinger man skal forsøge at besætte med egne medarbejdere, fremfor alt er de strategiske, som kræver et beslutningsmandat. I Sverige findes der f.eks. loven for offentlige organisationer, som stiller krav om, at det kun er ansatte i organisationen, der kan få mandat til at træffe bindende beslutninger.